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    顏桂鋒:生存是本能 發展是責任

    湖南灣田集團 顏桂鋒/文2013-08-30

      04年聯想集團大裁員,一名員工發表的《公司不是家》在企業界和學術界引起激烈爭論。我當時也拜讀過,此時,重新拜讀,不同時期、不同崗位、不同職責,理解和感受斐然不同。心不由己地回想起職業之路。
      畢業后,我孑然一身背著一個牛仔包踏上了南下的火車,火車發動的那一瞬間,我全身顫抖,淚流滿面,那情景、那心情多年過去了還歷歷在目,因為我根本不知道我的未來是什么,憧憬和恐懼伴著我來到了畢業后的第一個單位。
      我努力學習,拼命工作,但還是難逃命運的擺布,由于大量呆滯存貨和長期應收賬款收不回導致企業資金短缺,決策層不得不宣布破產,剎那間,我迷茫、無奈。同事們奔波找工作,我也輾轉于廣東中山、珠海、深圳,寄身于同學家,天天看報紙,進人才市場,投簡歷,去面試,身心疲憊,也曾經埋怨單位決策層的無能和不負責任,使得企業無法生存,員工無處棲身。
      后來,應聘到了美的集團。在美的集團,一年一次的組織架構和人事調整,使得人心惶惶,真不知哪天被優化了,但高額的薪水、體面的工作和廣闊的發展空間使得每一個美的人忘我的工作。美的是一種典型的賽馬機制,決策層根據戰略下指標,并根據結果獎懲,管理層非常清楚自己的使命和目標,無條件地完成責任制目標是他們的唯一,執行層也非常清楚自己的崗位和職責,無條件地執行也是他們的唯一。這種嚴格的績效導向機制迫使每一個美的人忘我地學習和工作,與時俱進,促進企業發展的同時,實現自我價值。在這種游戲規則下,美的僅用十年的時間,營業規模從不到100億元發展到1000億元,淘汰了眾多的家電企業,使得眾多的家電企業員工不得不再就業,而美的的大多數員工卻隨著企業的快速發展登上了更高的職業舞臺。
      再后來,就來到了湖南,協助李向群總裁組建湖南灣田集團,湖南灣田當時就是一張白紙,除了錢之外,什么都沒有。經過四年多的艱苦創業,初步搭建了現代企業制度,清晰的法人治理結構和發展戰略,快速地進行產業和區域布局,形成了獨特的管理模式和公司文化,團隊能力得到快速提升,經營績效良好,項目發展空間巨大。但隨著經營環境的變化,公司規模的增長,公司也面臨諸多問題,比如組織層次多,人員臃腫,人浮于事,組織效率低;缺乏責任意識和擔當精神;資產周轉慢,后續發展乏力;團隊專業和管理能力差等等。缺乏市場比較競爭優勢,缺乏核心競爭力。面對行業政策打壓,面對市場的刀光劍影,面對內部的管理問題,我們是有為還是無為,何去何從?
      因循守舊&mdash;&mdash;死路一條!唯有變革找出路!
      何謂變革?變革即是對現有戰略、管理模式、盈利模式、工作標準、企業文化、團隊建設等進行全面梳理,找出問題,進行調整,建立一套戰略清晰,管理模式、業務標準、團隊建設、公司文化與之相匹配的企業機制。
      怎么變革?首先,我們必須清楚:企業的本質是盈利,并且是持續盈利,要實現這個根本目的,就必須開源節流,規避風險。開源是發展問題,節流是生存問題;其次,我們必須清楚公司生存和發展與員工之間的關系:公司發展,員工也就發展,公司無法生存,員工就要另尋他路;第三,我們必須選擇,是維護大多數員工的利益還是維護少數員工的利益。公司變革唯有維護大多數員工的利益,放棄少數員工的利益,變革才有價值;第四,清除變革中的障礙是確保變革成功的關鍵。變革的成功與否,取決于決策層的遠見、膽識、勇氣和智慧;第五,變革的根本目的是什么,變革的重點在哪里。變革首先解決生存問題,其次是發展問題。因此,必須通過職能整合,組織層次優化,富余人員優化,提高工作標準,提高執行力,來提高工作效率;同時,要通過責任目標的制定、分解和考核,來提高責任意識,擔當精神,嚴格執行績效導向、責任考核和激勵兌現;再者,人事變革是重中之重,公司利益和發展高于一切,公司必須建立優勝劣汰,能上能下,價值說了算的人事制度,來充分挖掘每個人的潛能,發揮每個人的最大價值,并讓好的人事制度形成一種文化,植入人心。
      公司唯有發展,才能維護更多員工的利益,才能很好地讓員工體面地工作和生活,才有能力和資格讓員工以你為家。
      公司不是家,至少不是所有員工的家,不是永恒的家,在一起就彼此珍惜,分開了就彼此祝福。
     

    (作者系湖南灣田集團副總裁兼成本控制中心總監)

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